Il Direttore Giancarlo Marchetti ci parla del nuovo assetto organizzativo e dell’esperienza dei suoi due anni alla direzione dell’Agenzia.

A 21 anni dalla nascita operativa dell’Agenzia Regionale per la Protezione Ambientale delle Marche, l’ARPAM affronta la piena maturità con un atto che la completa e trasforma, all’insegna di un approccio moderno, ragionato, sostenibile.
Il nuovo Regolamento di organizzazione, da poco approvato dalla Giunta della Regione Marche, scioglie i nodi rimasti aperti con il documento approvato nel 2016, consegnando all’Agenzia un assetto logico ed organizzativo trasparente che concretizza le scelte recentemente avviate a sperimentazione e ne impone di nuove, con uno sguardo al risparmio e alla sostenibilità, e un’attenzione particolare all’efficienza ed efficacia dei flussi di lavoro.

 

Al Direttore dell’Agenzia Giancarlo Marchetti, che ha concluso nei giorni scorsi i primi due anni del proprio mandato, abbiamo chiesto di parlarci della nuova ARPAM e di come il regolamento appena approvato ne ridisegni il profilo.

Buongiorno Direttore. Proprio un anno fa, allo scadere del suo primo anno alla direzione dell’ARPAM, ci siamo incontrati per parlare del futuro dell’Agenzia e dei progetti in campo. Oggi l’ARPAM può contare, grazie al nuovo Regolamento di Organizzazione che la Giunta della Regione Marche ha da poco adottato, su uno strumento che appare caratterizzato da contenuti potenti e fortemente innovativi. Quale ne è stato il percorso di definizione?

È esatto. In quella occasione mi ero più volte riferito alla visione di un’ARPAM che potesse contare su una solida identità, sulla compattezza delle sue componenti, sulla sua integrazione nel network delle diverse componenti del tessuto istituzionale, sociale ed economico, e su di un’autorevolezza conquistata, e da conquistare, attraverso azioni concrete ed efficaci di servizio alle istituzioni marchigiane, alle imprese e alla collettività.

Generare “Valore Pubblico” è stato il principio a cui mi sono ispirato nel proporre il nuovo assetto perché nello sviluppo di una strategia per un’organizzazione pubblica, è necessario allineare in modo coerente tutti gli elementi, realizzando così le condizioni per arrivare ad un risultato che grazie alle azioni sinergiche fra le istituzioni produca un valore evidente nella direzione della sostenibilità ambientale dei fattori di pressione e migliori la qualità delle matrici ambientali.

Proprio da qui siamo partiti, confrontandoci dapprima con la Regione Marche, che con il suo forte mandato ha saputo riconoscere le potenzialità dell’Agenzia, e poi al nostro interno, avviando con il coinvolgimento davvero di tutti un lavoro profondo su compiti e funzioni, sulle risorse consolidate e acquisibili, su tutto quanto potesse avere un ruolo per mettere a sistema ciò che ancora appariva frammentato, disorganico o non omogeneo.

Per essere più concreti, voglio ricordare, ad esempio, l’analisi approfondita dei processi e dei flussi di lavoro che ha impegnato per diversi mesi gruppi di lavoro cui ha partecipato la gran parte del personale dell’Agenzia; un lavoro condotto con l’intento di confrontare i nostri percorsi organizzativi con l’impianto del Catalogo dei Servizi e delle Prestazioni dell’intero SNPA, adeguarli in tal senso omogeneizzandoli o riconoscendone specificità ed autonomia laddove fosse necessario, formare la base logica su cui dar forma al nuovo Regolamento e naturalmente al nostro proprio Catalogo, che ci accingiamo ad adottare a breve.

Per raggiungere questo risultato ho potuto contare su collaboratori che si sono misurati con entusiasmo e spirito di squadra, colleghe e colleghi di varie strutture provinciali che hanno prodotto un lavoro “bottom up” confrontandosi sulle modalità di erogazione delle nostre prestazioni e servizi, trovando la sintesi omogenea da applicare nelle varie realtà provinciali.

Un atteggiamento proattivo che è stato assicurato anche nell’integrazione delle varie sedi del nuovo Laboratorio multisito, dove l’avvio sperimentale è servito, anche in questo caso, a promuove una maggiore omogeneità delle varie e numerose procedure in coerenza con il sistema di gestione della qualità, imprescindibile per le nostre attività e che intendiamo estendere anche alle prestazioni fornite alle istituzioni locali.

Quali sono dunque i principali cardini della nuova organizzazione?

Se mi è concesso usare un termine mutuato da altri contesti, credo che la nuova ARPAM si caratterizzerà d’ora in avanti come un’Agenzia “Regionale ma diffusa”, nel senso di un ente consapevole della propria unicità e al tempo stesso sensibile al legame costruito con il territorio regionale e le sue diverse specificità. È un approccio culturale profondamente diverso quello che l’ARPAM è chiamata ora a concretizzare; il Laboratorio Multisito, superata con successo la fase sperimentale avviata meno di un anno fa, e i grandi poli formati dalle 2 nuove Aree Vaste (a nord e a sud della regione) vanno esattamente nella direzione di garantire, in particolar modo alle aziende e al tessuto produttivo del territorio, quella chiarezza e trasparenza che già un anno fa avevo teorizzato come visione parlando di “sprovincializzazione” delle attività e di messa a fattor comune di tutto quanto possibile. Il tutto con un rafforzamento della Direzione per gli indirizzi, controllo, programmazione, valutazione dei risultati e coordinamento tecnico su attività strategiche.

Un altro obiettivo centrato, anch’esso nel segno della trasparenza, è aver definito nel dettaglio e, per così dire, “messo nero su bianco” le specifiche competenze e aree di attività delle varie strutture agenziali, ora suddivise in quelle afferenti la Direzione e i Servizi di Staff, i Servizi Operativi a Valenza Regionale e quelli Operativi a Valenza Provinciale e Sovraprovinciale, creando all’interno di ciascuno le basi organizzative per la realizzazione di team di lavoro omogenei entro i quali costruire un sistema progressivo di responsabilità cui fare riferimento, chiedere ed ottenere risposte rapide e qualificate. E se questa definizione di funzioni, competenze e responsabilità per le varie strutture dirigenziali è una novità per la nostra Agenzia, faremo lo stesso anche per gli incarichi di funzione del comparto, mi auguro entro l’anno, con il pieno coinvolgimento delle OO. SS. 

Trasformare questi princípi in scelte operative è la sfida che si apre in questo momento. Sappiamo che sulla piena realizzazione della macro-organizzazione gravano, ad esempio, vincoli di spesa di personale e di rapporto numerico dirigenza/comparto che, almeno nel breve periodo, non consentiranno la piena copertura di tutte le posizioni dirigenziali previste nell’organigramma. Come si potrà concretamente tradurre allora, tenendo conto delle risorse disponibili, l’attuazione della nuova organizzazione in termini di miglioramento dei servizi resi alla collettività?

Il profilo disegnato dal Regolamento è certamente uno scenario a tendere, di “visione”;  vincoli e stato delle risorse sono senza dubbio fattori che ne condizioneranno la piena attuazione, anche se già prima della fine di quest’anno, esauriti i necessari passaggi dispositivi, saremo in grado di concretizzare il nucleo portante della nuova organizzazione e molte delle sue articolazioni. Confido che la nuova Giunta Regionale possa porre l’attenzione sulle risorse da destinare in modo stabile all’Agenzia, anche in considerazione delle sempre maggiori competenze che le norme nazionali e anche regionali ci assegnano e per le necessità di essere all’altezza delle sfide e dell’attenzione che le varie istituzioni pongono sui temi ambientali, basti pensare ad esempio il “Green New Deal” e gli obiettivi del “Recovery fund”.

Mi lasci però dire due cose.

La prima riguarda l’efficientamento di questo nuovo assetto: abbiamo infatti saputo razionalizzare la nostra struttura pur mantenendo invariato il numero di sedi presenti sul territorio ed anzi, a parità di risorse, ne abbiamo  preservato le eccellenze e valorizzato strategicamente funzioni e capacità di cui la collettività mi auguro possa al più presto trarre beneficio.

Per la seconda mi riferisco all’efficacia nel dare risposte pronte e di qualità di questo nuovo modello prendendo ad esempio proprio un fatto concreto, ossia l’emergenza creatasi a seguito del recentissimo incendio al porto di Ancona, dove l’ARPAM è stata da tutti i propri stakeholder giustamente chiamata a svolgere il suo ruolo, in termini di messa in campo e gestione di attività e strumenti nonché, non da ultimi, in termini informativi, con precisione, alta professionalità e rapidità di risposta.

Ebbene, partendo proprio da quel Laboratorio Multisito avviato in via sperimentale lo scorso anno e che già conteneva “in nuce” tutte le premesse della nuova organizzazione, abbiamo dato prova di prontezza ed efficienza, organizzando nel giro di poche ore tutte le attività necessarie e appropriate in questi eventi e  assicurando celeri e puntuali riscontri a conferma della funzionalità delle nostre scelte. Abbiamo coinvolto, nelle prime ore dell’emergenza, tre sedi laboratoristiche per la valutazione della qualità dell’aria, analizzato 160 parametri dando risposte dopo poche ore e in 72 ore per i parametri più complessi. E' stato, questo, un evento seguito da vari rappresentanti al vertice delle Istituzioni locali e regionali e finanche da Parlamentari, che hanno apprezzato il nostro approccio e le nostre capacità di dare risposte multidisciplinari e adeguate. Anche i media, sia locali che nazionali, hanno valutato con favore il nostro operato, non mettendo mai in discussione la correttezza e la scientificità delle nostre azioni. Credo che questo rappresenti un ottimo esempio per guardare con ottimismo al valore pubblico che ci impegniamo a garantire e accrescere. 

Quindi efficientamento delle strutture e efficacia nelle risposte.

Un ultima domanda, Direttore: a due anni dall’inizio del suo mandato, quali può dirci siano il pregio migliore e il peggior difetto dell’ARPAM?

Parto dal pregio dell’Agenzia, che senza alcun dubbio ritrovo nelle donne e gli uomini tutti che la compongono. In loro, oltre al sostegno che da subito mi hanno offerto, ho sempre trovato eccellenti capacità e disponibilità, voglia di “fare squadra” e misurarsi ogni volta per crescere e sempre migliorare la nostra capacità di risposta.

Di tutti loro apprezzo in particolare, me lo lasci dire, la generosità con cui mai si sottraggono anche alle sfide più impegnative, come è successo ad esempio quando, nel periodo più difficile dell’imperversare della pandemia e del lockdown, si sono subito messi a disposizione, oltre che per garantire tutte le attività dell’Agenzia, anche per produrre il gel disinfettante che abbiamo fornito a Sanità e Forze dell’Ordine e per assicurare altri servizi, come ad esempio quello dei controlli impiantistici negli ospedali, non poi richiesti.

Manca il peggior difetto… (il sorriso con cui Marchetti alza la testa e ci guarda sicuro testimonia la fiducia di chi non ha dubbi sulla risposta da dare)

Nel primo mese del mio mandato ho incontrato stanza per stanza tutti i dipendenti nelle varie sedi dell’Agenzia, (qualcuno mi disse che era la prima volta che incontrava un Direttore Generale), soffermandomi con loro a parlare del proprio lavoro e desideroso di conoscere e sapere.

La mancanza di un progetto di visione regionale dell’Agenzia, di una propria idea di futuro, è ciò che mi è sembrato di cogliere in quelle circostanze.

Una famosa frase dello scrittore e aviatore francese Antoine de Saint-Exupéry recita: “Se vuoi costruire una nave, non radunare uomini solo per raccogliere il legno e distribuire i compiti, ma insegna loro la nostalgia del mare ampio e infinito”.

Quindi non solo competenze e specializzazioni già acquisite, ma serve uno sguardo che vada e veda oltre.
E noi ci stiamo impegnando verso questa direzione.

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